コーチングを学んで、仕事に活かそうとする２人のリーダーがいました。
この２人のリーダーは、マネジャーとしてチームの成果を上げるという共通の目的を持っていました。手段もコーチングを活用しようとしていて、目的も手段も同じリーダーでした。
しかし、２人のリーダーの成果は大きな違いがでてきました。
どこにその違いがでてくるのでしょうか。
２人のリーダーAさんとBさんは、コーチングを学んで、「これは現状に変化を起こせるものだ」と意気込み。チームでコーチングを活用しようとしました。
２人とも、部下と話すときは、
「○○さんはどうしたい？」「○○さんはどうなりたいんだ？」
と、答えを与えるのではなく、質問で部下に関わっていきました。２人の意図は、部下が自分で考えるようになってもらいたい、より仕事に主体的になってもらいたいという思いを持った関わりでした。
その結果、Aさんのチームは、コーチングの成果が徐々にあらわれ、チームのやる気も上がっていきました。
Bさんのチームは、最初はメンバーのやる気が上がっていったのですが、徐々にチーム全体のモチベーションが下がっていって、思っていた成果を出すことができませんでした。
成果を出すだけではなく、ほとんどの部下が上司であるBさんと話すことを苦痛に感じるようになっていったのです。
AさんもBさんも同じように、質問を中心に部下に関わっていきましたが、どこにその変化が出てきたのでしょうか？
Bさんの関わりは、すべて質問の関わりでした。
部下から相談された場合も、「○○さんはどうしたいんだ」
の一点ばりでした。
自ら部下に話しかけるときも、質問の連続で、部下はコーチングされているというより、詰問されているように感じるようになっていったのです。
例
上司Bさん 「新規の営業ははどんな調子だ？」
部下Cさん 「いや、ちょっと状況がよくなくて困っているんです」
Bさん 「Cさんはどうしたいんだ」
Cさん 「もっと訪問件数増やさないといけないかと、、」
Bさん 「どうやったら増やせそうなんだ」
Cさん 「もっと効率よく、スケジュールを立てるのがいいかと、、」
Bさん 「いつから、やるんだ」
Cさん 「明日からです、、、」
一方、Aさんの関わりは、質問をすることに違いはありませんが、質問をした後のかかわりに違いがありました。質問をしたあとに、連続して質問をするのではなく、部下の表情や声のトーンに意識を向けていました。質問に答えている部下がどんな状態で答えているかに意識を向けていたのです。
例
上司Aさん 「新規の営業ははどんな調子だ？」
部下Cさん 「いや、ちょっと状況がよくなくて困っているんです」
Aさん 「Cさんはどうしたいんだ」
Cさん 「もっと訪問件数増やさないといけないかと、、」
Aさん 「結構、大変そうだな、実際のところ、現状はどんな状況なんだ」
Cさん 「はい、少しD社でトラブルを抱えていまして、ちょっとその対応が時間がかかりそうで、、」
Aさん 「そうか、自分が何かできることはあるかな？遠慮なく言っていいよ」
Cさん 「ありがとうございます。D社との話が少し進んだら、同行してもらってもいいでしょうか？D社の件が解消すると、新規営業に集中できそうなんです」
Aさん 「もちろん、大丈夫だよ」
２人のリーダーのコーチングの違いは、「傾聴」に違いがあったのです。傾聴は相手の言葉だけではなく、声のトーンや表情にも意識を向ける関わりです。質問も、質問後の傾聴で効果が大きく変わってきますので質問後は傾聴することを忘れないようにしてみてください。
